常说，三件事决定了人与人的差异，即价值观+底层认知+方法论。

 

大到治国理政，小到企业经营，这三样决定了人跟人的不同，从而导致行为不同、结果不同。

 

抛开价值观和方法论不说，大凡优秀的企业高层经理，都具有对企业经营管理较高的认知度，不然，他们很难成为优秀高管。

 

而人对事物的认知度，取决于人的系统性学习和实践中的思考能力。

 

不同的思考能力决定了人最终的底层认知度。

 

本文将就认知度高低和思考能力进行讨论。

 

 

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 一，散点思考=认知度低

?散点思考是最容易的思考方式

 

所谓散点思考，就是面对事物或问题时，看到什么思考什么，不能将问题归纳总结提炼形成一定的框架结构来进行分析和思考。散点式思考，随意性强，逻辑性差。

 

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举个盖房子的例子。散点思考就像拿起砖头就砌墙，而结构化思考则先搭好房子的承重结构，然后再砌墙。

 

散点思考是人类最容易的思考方式。这是不需要经过训练就会的思考方式。而结构化思考则需要学习和训练才能掌握。

 

企业高管如果习惯于散点式思考，就会在企业经营和管理中展现出随机性，常常凭感觉、凭经验来做决策，进而导致企业经营的起伏波动、管理的互相冲突。

 

?散点思考是不学习、不进步的表现

人养成散点思考习惯主要有两个原因，一是不学习，二是不总结提炼。

 

学习是掌握未知领域事物规律的捷径。经过系统性学习，才能理解一门学科、一门知识或一项新事物的结构和本质。

 

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不经过系统性学习是难以形成对未知领域的本质理解的。

 

总结提炼则是在工作实践中不断循环往复进行的。不断对自己的工作进行总结提炼，久之，就会形成对所做工作的框架结构思考，再不会出现只见具体细节不见整体结构的情况了。

 

不总结提炼则相反，凭小聪明、凭感觉、凭经验经营和管理企业，很难把握企业经营的本质，只能散点式思考，经营管理上随心所欲，最终导致企业走向衰败。

 

成年人一旦停止学习、停止不断总结提炼，散点式思考习惯就会越来越固化。散点思考习惯越固化，人就变得越顽固，人越顽固，就越接受不了新生事物，看到与自己认知不同的事物，往往只看到新事物的负面，进而否定新事物。

 

?散点思考导致底层认知度低

散点思考习惯一旦养成，人的底层认知度就会很低。这是因为散点思考让人思维跳跃不定，以至于看不到事物的结构、摸不透事物的规律、掌握不了事物的本质。

 

举例来说，当前寿险行业的代理人渠道遇到了三十多年来最大的业务挑战。摊开来看的话，几乎各个方面都存在不少问题需要去解决。

 

认知度低者，面对这些问题，就会去针对每个问题去解决。但结果一定是按了葫芦起了瓢。不仅不能从根本上解决问题，还会发现问题越解决越多，导致最终一筹莫展。

 

认知度高者，同样面对这些问题，会将各种问题分别归类为经营类问题和管理类问题。然后，先着手解决经营类问题。而经营类问题，找到问题的源头，从源头开始解决经营类问题，做到纲举目张，而不是胡子眉毛一把抓。

 

这个例子，说明了企业高管对企业经营和管理的底层认知差异会造成对企业业务发展截然不同的影响。

 

 

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二，结构化思考=认知度高

?结构化思考，一来自于学习，二来自于总结提炼。

 

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笔者 1992 年在英国学习 MBA 课程，学完后对英国 MBA 教育最深的印象是其教育方法不是填鸭式，而是逼迫学生建立各门课程的框架结构。

 

举例来说，当年学的市场营销学，讲 4P。其中第一个 P，就是产品。

产品，包含四个维度：长度、宽度、厚度、连续度。这四个维度，就是产品的框架结构。

 

如果不知道这四个维度，人们在研发产品时只能就产品而产品了，这就是散点思考。

 

如果知道并理解这四个维度，并按照这四个维度来进行产品布局，这就是结构化思考。

 

所以，系统性学习是提升机构化思考能力的有效途径。

 

但是，要养成结构化思考的习惯，还需要在实践中不断应用结构性思考模式，通过持续地总结、提炼，不断强化结构性思考能力。

 

?结构化思考，提升认知度。
有了结构化思考，就有对事物本质的理解。这就是认知度的提高。

 

比如，当企业高管理解产品四个维度时，其对产品的底层认知度就较其他不懂四个维度的高管高了。

 

同样地，做好企业经营，按照《PDI 企业经营模式》，有个“3+2”结构。

 

这“3+2”就是“顶层规划、价值链分析、落地执行+持续发展、队伍成长”。

 

理解并掌握这企业经营“3+2”的企业高管，对企业经营的认知度就会远远高于没有这样的结构化知识和经验的高管了。

 

?企业高管对经营认知度越高，越能排除干扰，抓好经营。

企业高管对经营的认知度高，就能去粗取精，抓住经营中的核心问题，引导企业健康发展。

 

企业经营管理中，常常要面对很多不同的观点和见解，还有很多似是而非的道理。这时候，就要考验企业高层的认知度了。

 

如果企业高管自身的认知度很低，很多时候就会被带偏节奏。只有认知度高的企业高管，才能坚定地按照企业业务发展规律来设定规划、执行规划，做大业绩。

 

记得 2016 年中我接管汽车之家的时候，我和 200 多 85 后年轻人对话。其中，有个问题抛个我，说某名人说企业应该以员工为第一，只有员工好了，才能服务好客户，才能给股东带来回报。问我怎么看。

 

成功的企业，回过头来说员工第一，当然容易，也容易获得员工民意支持。

 

所谓员工第一，大部分人的定义是给自由、给高薪、给尊重。但多少成功企业在创业早期能真正把员工放在第一位的？在企业的生存问题没有解决之前，企业根本没有条件这样去做。

 

企业像是条船，船好了，船上的人才安全。船要沉了，你再怎么想对员工好，也没用。

 

当然，企业应该对员工好。只是在不同阶段，好的定义会不同。

 

但是，如果企业经营不好，经营者是没有能力对员工好的。所以，所谓企业应该把谁放在第一位的话题是个伪命题。经营好，可以对谁都好。经营不好，想对谁好都不行。

 

企业的经营和管理有其客观规律，如果对企业经营管理认知度低，就容易不按规律来做事，容易被漂亮口号带偏了，企业就容易被毁了。

 

因此，企业高层需要提升企业经营管理的认知度，把握经营管理的本质，不被低认知度的各种口号或道理带偏节奏。

 

 

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    三，结构化思考+逻辑思考=认知度极高

如果说，散点思考是一个点、结构化思考是一个面的话，逻辑思考就能将一个面扩展成一个体。

 

 

?企业经营中，结构化思考也有陷阱。
如《PDI 企业经营模式》所述，企业经营至少有三个层面：顶层的规划、中层的价值链分析和底层的落地执行。

 

如果企业高管不具备这三个层面的高认知度，只在某个层面有结构化思考是远远不能将企业经营做好的。或者说，这样的认知度是不够的。

 

举例来说，大型咨询公司利用其案列数据，可以为企业做顶层规划。他们做的顶层规划结构性都非常好。规划也很清晰。

 

但是，规划后的落地实施对大部分企业来说都是重大考验。这是因为咨询公司的技能在顶层规划上，在企业经营的中层和底层，咨询公司很难有结构性思考。这部分不是咨询公司的强项，他们缺乏企业落地实操所需要专业背景和经验。

 

咨询公司帮助企业做顶层规划有结构化思考的陷阱，企业内部也有结构化思考的陷阱。

 

企业业务线上的经理人员，容易出现的问题是对具体操作非常熟练，一些经理人对落地执行也有结构化思考。但是，很多经理人员缺乏顶层规划能力，这里说的顶层规划不仅指企业战略级别的规划，皇冠体育,皇冠比分：是指每个新项目、新模式或新探索的顶层规划。

 

缺乏顶层的结构化思考能力，就会只见树木不见森林、只会低头拉车不会抬头看路。这样，经营就难以持续向好。

 

因此，在企业经营的三个层面上都需要有结构化思考，才能对企业经营有高认知度。这才是做好企业经营的基本功。

 

?结构化思考+逻辑思考才能形成企业经营高度认知

企业经营三个层面分别形成三个面。只有三个层面的结构思考还不够，需要建立这三个层面的逻辑关系，因为这三个层面是缺一不可的。这就是逻辑思考。

 

企业经营的顶层规划需要接地气。不接地气的顶层规划，会变成镜中花水中月，中看不中用。

 

在接地气的同时，企业高层需要将顶层规划与落地实施建立内在的逻辑关系。建立起这样的内在逻辑关系，才能确保顶层规划真正落地开花。

 

而企业经营的内在逻辑发生在经营价值链上。所以，企业经营最重要的逻辑思考就是对价值链的内在逻辑关系的分析。并将这样的内在关系与行为和结果之间的因果关系相关联，从而建立一套能将顶层规划落地变现的行为和结果体系。

 

举例来说，当企业一线的销售业绩下滑的时候，企业高层可能会做一套新的激励方案，以此来刺激销售。

 

这样的方案，看上去是有逻辑关系的。即，让销售一线更加积极地去展开销售活动。

 

但是，真实的问题如果不是积极性问题的话，这样的逻辑关系并不存在于经营价值链上。而且方案本身并不能影响到一线的具体行为（比如获取皇冠体育,皇冠比分：新客）和明确结果（业绩提升程度）。

 

因此，一套新激励方案可能并不能产生顶层规划出来的预期效果。

 

总之，企业高管不仅要有经营三个层面的结构思维能力，还需要有将三个层面串起来的逻辑思考能力。这样，企业高管才能具备对企业经营的高度认知。
 

认知高度决定成长高度！

 

 

来源：懂保汇创想